谈到降本，许多企业便开始头疼。在与近百家To B企业沟通交流中，我们会发现他们在降本过程中，存在一些共性的难题，举几个典型的场景：

  A公司主要做非标定制产品，无法与对手做差距分析，很多时候等招标结果出来后才发现对手的价格比自身低20%，价格成了丢单的主要原因。

  Y公司本身产品毛利低，但客户每年降本要求至少10%以上，按照原先3-5%年降本目标根本达不到客户及竞争对降本的要求；如果按照客户的要求降10%，就会陷入“拿单即亏单”的死循环中；

  Z公司新开发产品数量很多，但真正可以在一定程度上完成量产的可能不到20%，或者说线%。

  本文我们将结合一个典型智能物流装备企业——Y公司案例，共同探索这家企业是如何通过科学有效的方法，实现3个月快速降本1亿+，并在过程中持续构建成本管理能力的。

  2021-2023年，Y公司所在的智能物流装备行业，市场之间的竞争环境愈加恶劣。

  首先，行业参与者众多，集中度低。国内物流装备行业中，大企业少，小企业居多，企业规模不一，导致市场占有率分散。国外顶级规模的企业将近400亿，国内连一家100亿规模的企业都没有。

  第二，同质化竞争非常激烈。低价竞争现象都会存在，尤其在一些工艺难度不大、进入门槛较低的低端物流装备领域，产品和技术水平相似，导致市场同质化竞争非常激烈，利润空间受到挤压， 有些市场的价格和客户预算甚至直接砍半。价格成为Y公司丢单的主要因素。

  第三，客户的真实需求收缩，利润下滑。以Y公司为例， 原先3-5%个位数降本速度已经满足不了客户及竞争两位数降本要求， 只有每年20%以上的降本才可能正真的保证利润。

  如此行业环境下，拿单即亏损，成为Y公司近年来的普遍现象。23年A项目竞标失利，复盘发现：自己的材料成本=竞争对手的竞标报价。

  而企业内部为应对市场压力，也在想尽办法进行降本，但最后的结果就是：掘地三尺，降无可降。

  一方面，缺方法。由于物流行业系统已经很成熟，各项招标活动中，各家技术指标、方案都相同，研发、采购、制造等各领域，所有的环节进行了全面对标，所谓的DFX等方法也尝试过，但到解决方案环节就只剩下采购商务降本。

  另一方面，缺协同。降本工作段到段，各部门各自为战，仅关注自身KPI，各部门都很努力，但大家努力方向不一致，形成的合力就削弱很多。

  Y公司研发曾说：自从学了DFX方法论之后，研发成“万恶之源” ，导致研发常常孤军奋战，压力非常大。如，研发人员要推进一个降本设计，组织各部门开会，要么人都凑不齐，要么就是无决策权的普通员工参加，更像达成目标，沟通协调阻碍非常大，降本效果可想而知。内部也逐渐迷失方向

  而采购端也背着大的降本指标，因为一说了降本，大家就觉得是采购的事儿，但结果效果甚微。

  但是，该企业最近发生了翻天覆地的变化，短短3个月，在旗舰产品中找到降本机会点30%+，预计年降本金额1亿+。

  除了商业上取得亮眼的成果，更重要的是：在打了一场胜仗之后，内部心态也发生了翻天覆地的变化，从“迷失方向”到“看到曙光”，从“单兵作战”到“集成作战”，给了团队一剂强心剂。

  一把手带队，修建教堂。通过高管们一起学习的方式，统一核心高管团队的思想、方法论语言。

  以前Y公司一谈降本，要么是研发的事，要么就是采购商务降本，缺乏端到端协同意识。通过集体学习的方式，首先让各领域高管认识到：降本不是一个人或一个部门的事，而是人人有责。

  核心高管作为传教士，向下传播降本文化及方法论。以旗舰产品A为样板点，围绕6大核心模块，成立专项降本小组，每周周例会共识降本进度、策略以及风险。

  全员学习，内部成立15个产品团队，学习内化成本管理的工具方法，统一思想意识，打造全员成本文化。

  通过长城图竞对分析，Y公司高管团队仅一个晚上就挖掘出4500W降本机会点，过程中不断激发团队发散性思维，持续挖掘新的降本机会点。

  某型材单价百元左右，一台设备用量10根，一开始Y公司表示降无可降，专业的人建议楔形连接件改压铸工艺，减少人为操作，型材材质改钢板切割并折叠，连接件形状改成外方内圆，采用铝挤一体成型方式，单根降幅约77%，年降本金额约100万。

  一台直线机使用多个挡板及支腿，大部分挡板及支腿为常规标准部件，每个标准件上都贴一张标贴，单张标贴X元。

  内部讨论分析发现，部件大、使用量多且为标准品，每台都贴标识，其实是一种浪费；仅需针对非标件做好标识以做差异区分就可以。最终，通过去挡板及支腿常规标准部件的冗余标识，单产品可节省约25万。

  如上仅是一些个例。实际上，每个企业的产品不止一个，产品所用的物料不止一个，生产流程中的工序也不止一个。能想象，若企业没有科学的方法论加以分析与判断，将会在无形中浪费多大的成本！

  因此，我们提议企业内部在找降本机会点过程中，贯彻“全编码五问”的思考方式： 能不能不用？能不能少用？能不能设计优化或方案替代？是不是能够通过采购降本？是否能够最终靠协同的方式进行降本？

  如前文所言，Y公司本身产品毛利低，但客户每年降本要求至少10%以上，按照原先3-5%年降本目标根本达不到客户及竞争对降本的要求；如果按照客户的要求降10%，就会陷入“拿单即亏单”的死循环中。

  “红字进”，指我们接单的时候，从纯利来看的话可能是负的，但是我们大家可以用目标成本去牵引，让产品实现盈利，即“蓝字出”。

  目标成本设定过程中，主要是基于竞争导向、市场导向和自我改进导向三大导向，设定后分解到研发、采购、制造、质量等所有的环节，所有的环节共同承载的目标成本，保证产品真正量产出货的时候，能达到要求的利润水平。

  原来Y公司降本工作无法落地，很重要的一个原因是没有专门的人和专门的组织去看护成本。以成本核算为例，他们是由财务统一核算，以项目制的成本核算为主，各个产品、各个模块的核算比较弱。

  通过向外学习，知道了成本组织的重要性。于是，成立了成本经理的角色，由无人、无序管理到有专职人员管控。同时，内部成立成本委员会，为决策、各部门协同保驾护航，从段到段到端到端协同。

  成本核算转为按照产品核算成本方式，成本委员会管成本核算，管成本的分配和目标差距，目前，通过合理的成本核算方式成功降本10%。

  1936年，常胜将军在谈“怎么当个好师长”时说道：对于敌情、地形、部队的情况和社会情况，要经常做到心中有数，要天天摸，天天琢磨，不能间断。对敌人了如指掌是他制胜的关键。

  商场如战场，在市场之间的竞争中，我们同样要了解对手，了解他的前世今生，然后预判他下一步的动作——明天要做什么？会有什么新产品？新产品有哪些新的规格参数等。

  在降本工作中，很多企业缺少外部视角，常常因为价格原因频繁丢单丢份额，保不住利润，但又不愿花点时间对竞品做多元化的分析。特别是To B企业而言，大家在基本性能差不多的情况下，比拼的就是价格。

  我们前面提到的“长城图”就是一个很好分析竞品的方式，通过剥洋葱的方式，一层层解剖。

  比如 研发模块，竞争对手开发一款产品花了多少钱…各种信息又要知晓，才可以找到改进空间，找到降本机会点。

  早降本早收益，降本产生的收益，就是企业的利润，尽早降本，意味着早收益。落后一步，步步落后。例如在行业的一项先进的技术，你和对手同时发现，但对手已经行动，率先战略卡位，我们的动作慢了，后续想赶上就更难了。

  因此，降本是在与时间赛跑的工作。其中，强调的是前置管理。一方面，降本管理要前移到目标成本设计中，依赖于在流程中实施目标成本管理，从产品立项开发一直到生命周期阶段，和产品规格，开发等活动强相关且同步开展。

  降本要做到三方面协同：围绕产品的端到端协同、产品和营销协同、公司和供应商协同。

  例如，针对结构件，Y公司降本更多是靠采购/研发内部单兵作战，通过和供应商谈价降本。

  针对电子件，原来Y公司更多的是直接给产品功能，让供应商提供对应的解决方案，还是黑盒子的状态，没有把核心技术掌握在自己手中。如视觉系统、扫描、称重、外购集成等系统，只是集成了这个功能，并没有把这个功能完全打开，掌握其实现的原理。

  通过学习，转变思维方法之后，在结构件方面，Y公司协同产业链，借用产业链技术力量协同降本，一旦触及到了跟供应商端的内容，采购和研发就协同把成本打开，持续优化。

  在电子件方面，从实现功能的方面出发，打开黑盒到白盒，掌握同类核心技术，并逐渐将这些技术转化到企业内部的一些算法。

  在安装方面，卷入工程协同降本，Y公司只需要买其中的核心元器件，供应商也非常希望这么做，集成下来降本20-30%左右。

  综上所述，成本管理非一朝一夕就能做好，也非一个人或者一个部门的事，需要群策群力，尽早行动，尽早收益，每省一分钱都是企业的利润。

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